品牌，是一个让企业爱恨交加的词语，它可以让你美名远扬，也可以让你臭名昭著。如何打造一个成功的品牌，始终是一个公司心头最困惑的难题之一。以下四种打造品牌的方式，是国际知名公司正在实施，并且已经被证明是行之有效的方法。

　　让消费者参与品牌建设

　　代表企业：三星、美国国家半导体公司（National Semiconductor）

　　技术产品消费者是所有消费者中知识最丰富、要求最高、口味变化最多的一类。既然如此，为什么不让他们参与品牌建设呢？三星公司和美国国家半导体公司就让它们的品牌消费者参与品牌建设，并且大获成功。

　　三星公司已经建立起一个以创新和提供世界一流的设计为核心的著名品牌。现在，该公司又因为明智地选择让其品牌消费者参与品牌建设而再度备受赞誉。为了引起消费者的兴趣，三星公司推出过一次设计大赛，邀请消费者参与设计MP3系列数字音乐播放器。该公司发现，这类产品的消费群体主要是十来岁的青少年，因此让学生自己提出MP3的设计理念。这一寻求共鸣的想法在学生群体中引起了热烈反响—三星公司在竞赛中收到了2,000多款设计。

　　通过让消费者参与品牌建设，公司获益良多：首先，它在公司与消费者之间建立起密切的联系。早在产品设计初期，三星公司就让青少年消费者参与其中，以形成品牌刺激效应。这种方式使该公司与消费者建立起密切的联系。其次，通过这样做，三星公司能够不断在对品牌形象高度敏感的少年消费群体中强化其创新和设计先锋的品牌形象，这一点也极其重要。

　　品牌战略咨询公司Venture Republic指出，三星设计大赛“有力地证明，强大的品牌总是会让其消费群体参与到品牌建设之中，以此来把品牌价值提升到传统的品牌沟通方式和媒体渠道所无法达到的高度”。

　　美国国家半导体公司也同样让其消费者参与创造新产品，并以此巩固其品牌在这些消费者心目中的地位。美国国家半导体公司生产用于手机的芯片和部件，以及许多别的产品。其主要的合作客户包括摩托罗拉、诺基亚、三星和西门子。对它来说，这些公司里最有影响力的人就是设计人员。

　　这些设计人员非常看重快速上市、声音清晰、电池耐用、可靠性高、生产效率高等要素。美国国家半导体公司为设计人员提供一个名为WEBENCH??的网上设计环境。在这个网络环境中，设计人员可以选择部件，用这些部件设计电路，然后分析该设计、做成样机、测试。向客户提供了这些设计工具之后，国家半导体公司的电子产品设计数量从2000年的每月2,000款增加到2005年的每月20,000款。业务增长量和利润收入的增长也同样极为可观。

　　对于三星公司和美国国家半导体公司而言，帮助消费者创造他们所想要的产品，正是它们品牌建设的制胜战略。

　　培养品牌崇拜

　　代表企业：苹果电脑、宝马摩托车、大众汽车

　　中小型公司没有庞大的资源，就必须充分利用品牌崇拜的威力。如果某种品牌的产品有着一大批忠实的拥护者，那它就可以利用这种崇拜的威力去赢得更多人的关注。

　　备受推崇的品牌会激发其消费者对它产生“狂热的崇拜”，这种感情远远超过了品牌忠诚度。《品牌崇拜》（Cult Branding）一书的作者之一布诺（Bolivar J. Bueno）说：“对于许多品牌的崇拜者而言，他们所推崇的品牌并不只是出售产品或提供服务的公司，而是由有着相同兴趣和热情的人所组成的一个大家庭，是一个为别人提供支持的群体，只不过碰巧也卖产品和服务而已。在这样的背景下来分析一个受人推崇的品牌，你就能够更加深刻地理解为什么这些品牌会拥有忠心耿耿的狂热崇拜者。”

　　拜互联网所赐，现在的消费者可以为他们喜爱的品牌建立社区。营销人员也同样喜欢通过网络主动地和顾客建立感情，并经常和顾客保持联系加深感情。他们还常常鼓励那些自己会建网站和参加他们公司活动的顾客，而且还会把这些顾客的事情告诉别的顾客。

　　苹果电脑就是品牌崇拜的最明显例子。它的消费者对这个品牌的钟爱到了狂热的地步，只要有人在网上表示不相信这个品牌，他们就会拼命为它抗辩。在苹果公司负责全球产品营销的高级副总裁席勒（Philip Schiller）说：“你不得不去安抚这些人，因为他们是你的客户。我每天收到300封电子邮件，而且封封得回。有人拼命叫嚣，有人咒骂脏话，还有人好像憋着一肚子火。”

　　这种情况就是对品牌崇拜的最准确描述。消费者几乎把品牌给侵占了。Merkley + Partners广告公司的首席战略官阿特金（Douglas Atkin）也讲述了宝马摩托车公司的相似经历：“宝马摩托车的情况是，摩托车手们自己给宝马这个品牌下了定义。宝马摩托车的制造商们反而跟品牌不怎么沾边。这个品牌的形象是摩托车主们自己创造出来的，他们还围绕着这个品牌形成了一个拥护群体。”

　　那么，想要培养品牌崇拜，公司该如何着手呢？又如何把品牌崇拜转化为利润呢？

　　阿特金认为，你可以从吸收合适的人作为会员开始，这意味着你必须懂得如何成功交际，通过交际去吸引那些能够影响并带来更多崇拜者的人。

　　MarketingProfs.com建议公司进行三种重要活动：请求顾客给予反馈；认真倾听反馈；将这些反馈结合应用到在线和不在线的营销沟通之中。

　　布诺和他的合著者拉格斯（Matthew W. Ragas）则提出了他们自己的“培养品牌崇拜的七大黄金法则”。在这些法则当中，最重要的就是第六则：“开放性黄金法则—受崇拜的品牌就应该兼容并蓄，无所不包。”这就是说，欢迎任何人加入崇拜者的行列。

　　在把这些信息传播给消费者的过程中，广告起到了极其重大的作用。拉格斯和布诺认为，在开始任何新的广告活动之前，你一定要问自己这样一个问题：这些广告能不能让人觉得我的品牌是开放的、友善的、能兼容并蓄的？你要确保在广告中，这几个信息一个也不能少。例如，大众汽车为了拓宽其客户群，故意不在广告中指明新车的目标客户的年龄段，这样透露出来的信息就是：这款车适合所有的人。

　　开放性法则之所以重要，是因为公司最终的目的，是要把这些品牌的消费者群体延伸到目前的崇拜者队伍之外。品牌建设如果不能转化为销售额和利润的增加，那么它就是无效的。苹果电脑就深刻地认识到了这一点，所以它利用自己生产的新驱动器来吸引Windows用户。

CEO变成首席品牌官

　　代表企业：LVMH、Kingfisher、日产（Nissan）、爱马仕（Hermès）

　　中国已经成为了全球制造中心。但是撇开经济的快速增长不谈，中国公司和它们的许多亚洲同行一样，还没有把品牌营销当成一项重要的商业战略来抓。“许多亚洲公司的董事会和领导都在很大程度上侧重于经营和财务，而并不重视市场营销这个重要的价值驱动因素，”Asian Brand Strategy一书的作者罗尔（Martin Roll）如是说。中国和亚洲的许多公司领导必须要做的就是将品牌建设列入董事会规定的议程—CEO就是品牌价值的首要推广者。

　　Venture Republic公司认为：“CEO如果深具远见、热情高涨，而且在品牌建设方面具有很高的才能，公司就能抓住现代市场竞争中出现的机遇，而且有可能进入全球市场。”

　　有很多例子值得效仿。最著名的就是维珍集团（Virgin）的CEO布兰森（Richard Branson）、戴尔电脑的CEO戴尔（Michael Dell），和西南航空的创始人之一凯莱赫（Herb Kelleher）。

　　这些行事高调的人本身就是他们的公司品牌的最有影响力的传播大使。他们通过身体力行去证明：CEO本人就必须承担起总体的品牌经营职责。他们是亲自做品牌推广的CEO中的领军人物，在与品牌建设有关的活动中投入了大量的时间。

　　下一个例子是阿尔诺（Bernard Arnault），他是法国奢侈品牌LVMH集团的CEO。为了扩张LVMH集团，他不断加入新的品牌，例如纪梵希（Givenchy）、娇兰（Guerlain）、豪雅（TAG Heuer）、凯歌香槟（Veuve Clicquot）和库克（Krug）香槟等。对于这种类型的CEO来说，品牌管理就成了他的核心职能。

　　在亚洲，亲自进行品牌推广的CEO有联合酿酒集团（United Breweries）的CEO马洛亚（Vijay Mallya），该公司还拥有啤酒品牌Kingfisher。马洛亚喜欢炫耀，正是因为这样的个性，他把公司的啤酒品牌从原来的普通商品形象提升到标志着一种生活方式的品牌。中国也有一些开始亲自推广公司品牌的CEO，比如海尔的张瑞敏。

　　那么，CEO可以用哪些具体方式来进行品牌的推广呢？

　　品牌建设专家的一致意见是：CEO应该既主持公司战略，也推动品牌建设战略。他应该主持收购或培育品牌的战略。他应该监控公司的品牌战略在公司内部和市场上的实施情况。CEO就像是品牌的监护人，必须防止任何短期行为对它的价值造成长期的不良影响。

　　齐曼品牌科学研究院（Zyman Institute of Brand Science）访问了几位积极推广公司品牌的CEO。其中一位就是惠希特（Steve Wilhite），他负责日产（Nissan）和英菲尼迪（Infiniti）这两个品牌的建设。他说：“CEO的职责就是确保公司里有明确的品牌战略，并让所有部门都能理解、接受和共同实施这个战略。”

　　在同一篇文章中，另一位受访者是爱马仕的总经理托马斯（Patrick Thomas）。他向所有的CEO提出警告：“一个CEO如果不能够为其产品和品牌构思出未来的样子，那他就不可能当一个引领潮流的CEO。”

　　“反品牌”战略

　　代表企业：无印良品（Muji）、American Apparel

　　就在大多数公司都纷纷追求品牌建设的时候，一家具有创新精神的日本公司却反其道而行之，而且取得了成功。这家公司名叫无印良品（Mujirushi Ryohin），曾经被称为“最迷你版的日本宜家”。现在，该公司被认为是全球“反品牌”运动的领导者。

　　无印良品是一家经营日本出产的家具和衣服的国际连锁店。这个公司的名称翻译过来就是“无品牌标志的好产品”。其使命就是开发出新的、简单的、低于一般价格的产品。为了做到这些，无印良品精心选择材料、理顺生产流程，并简化产品的包装。所有的产品都用普通的、规格统一的箱子包装。

　　所有的产品既没有商标也没有标签。所有出现在货架上的无印良品产品都只有简单的包装，就是说除了与产品有关的说明和价格挂牌之外，什么也没有。所有这些因素加起来，更加强化了无印良品的反品牌的品牌形象。这是一种相当聪明的策略。brandchannel.com指出：“既然现在没有一件产品不贴着标签，根本不贴标签反倒成了一种让自己的产品从所有贴着标签的产品中脱颖而出的有效方法。”

　　无印良品的反品牌战略是成功的。目前光是在日本，就有超过5,000种无印良品的产品在售卖。该公司在全球有300家连锁店，已经是一个有着几十亿美元的零售帝国。无印良品还是做了些品牌建设的工作的，特别是在沟通方面。这里面最核心的部分就是运用其口号—“简单，好用，价格合适”。这个口号把公司想要传达的信息“刻录”在消费者的心目中。

　　无印良品虽然刻意抹去产品的个性，但是卖这些产品的商店的内部设计却个性十足。这些连锁店几乎不做任何装饰，衣服、食品和家用产品就放在普通的钢制或木制的架子上。产品的颜色只限于有限的几种自然色调，而连锁店也都是专卖店：除了它自己的连锁店，无印良品的产品不会出现在任何别的地方。

　　无印良品还通过无品牌战略对质量重新作了定义。打个比方，香菇一般是根据其大小、形状和其他特点来进行分级的。但是无印良品的做法刚好相反—用较低的价格从农民那里大量收购香菇，然后告诉消费者，这些香菇的卖相可能不太好，但是味道很好，而且便宜。

　　在美国，American Apparel也用无品牌战略，同样也获得了成功。和无印良品的产品一样，该公司的衣服也是没有商标的，另外，它的材料和包装也很简单：100%纯棉、单色，用明亮的色彩。顾客知道，不管什么时候，该公司卖得最好的T恤衫的颜色和码数都是齐全的。正因为这种简练和一致性，它成功了。它成为了美国最大的T恤衫生产商，如今，在11个国家中拥有超过90家店。

　　时尚专家指出，American Apparel的T恤衫适合那些不喜欢一看就知道是什么牌子，而喜欢简朴低调的衣服的消费者。因为本身没有任何花哨的装饰，反倒使这些衣服的用途更多。因为产品简单，American Apparel就可以像无印良品一样，把重点放在产品的基本要素上面，不用去费心琢磨那些“额外”的东西，而这些东西通常都是品牌产品所需要的。

　　当然，无印良品和American Apparel的无品牌战略的成功本身就是一件很讽刺的事情—尽管能够避免让产品沾上品牌，这两家公司却不能不把自己做成容易辨识的品牌