二、炼金术之二：先建市场，后建工厂
　　世上难产的东西有两种，一种是“死胎”，一种是“巨婴”。蒙牛恰恰被逼成了后者……面对“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境，蒙牛跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。
　　1.一间民宅里的秘密
　　1999年1月13日，蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司成立。
这是一个“秘密公司”。
　　注册时，出于安全考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”——就这样，在隐姓埋名中，企业诞生了。
　　在呼和浩特公园南路附近，七拐八绕，才看到一座破旧的六层宿舍楼；宿舍楼的底层，有一户两居室53平方米的民宅；民宅里摆了6张桌子，一台茶几，一条沙发，一张单人床——都是从牛根生家里搬来的。牛根生来了，没有座位，就坐在单人床上办公。
　　这就是蒙牛开业时所租的第一间办公室，月租金200多元。没有任何标志，没有半点张扬，整个公司羞答答地蜷伏在居民区，匍匐前行。
　　要“偏僻得没人想到，普通得没人注意”。这就是租赁办公场所前，牛根生给办公室主任白君所下的指示。
　　在1999年最初的3个月中，这个名叫“蒙牛”的公司几乎完全不为公众所知。“上不告父母，下不告妻小”，在什么单位工作是每个成员必须坚守的秘密。
　　但地火在蔓延！
　　十数个“隐形人”在全国往来穿梭。
　　震惊全国的“先建市场，后建工厂”的经营模式，以及“筹股风波”，就是在这间53平方米的简陋民宅里“指点江山”如虎脱笼的。这正应了一位著名政治家的反问句：“世界上的大事，有几件是在敲锣打鼓中完成的？”两年后，蒙牛火了，中央电视台的记者、凤凰卫视的记者都曾到这间民宅里探访，其时，许多居民依然不知道“为什么要拍这座破房子”。
　　民宅里不便接待重要客户。孙先红便在自己位于公园西路的“先行广告公司”里准备了一间办公室，上挂“蒙牛乳业总经理”的牌子，成了牛根生的“门面”。
张治国与张伟1999年5月追访牛根生，正是在这间办公室里。
　　采访老牛是一场艰苦的战役。
　　先是找不到。1998年前的牛根生，是全国知名大企业的副总，叱咤风云；1999年上半年的牛根生，销声匿迹，问谁谁不知。
　　好容易找到了，却又被“挡驾”。因为直到这一天，牛还是一个“隐形人”，没有任何一家媒体透露过蒙牛与牛根生的关联。
　　等到封锁冲破了，终于见了面，牛又说：“既然来了，就见个面，但是我从来不接受记者采访。”
　　记者急了，抛出了一连串质询。牛若有所思。最后，在开出“可以提蒙牛，但绝对不能提牛根生”的先决条件后，终于可以采访。
　　采访完，由于种种原因，又没处发表。一直拖了两个多月后，1999年7月21日，《内蒙古日报》率先刊发了其中的部分内容。当然，这个时候，牛的名字已经没有保密的必要了。
　　张治国那时是第一次见到牛根生。两位记者对这次采访的评论是“两个震惊”：一是震惊于牛根生的脸——这绝对是一张大气磅礴的“扩张型脸”，给人一种“突破边界”的感觉。二是震惊于牛根生的思想——“没想到内蒙古居然有这么杰出的企业家”，思如泉涌，妙语连珠。“我们问一次，他答一次。他语速非常快，表情特别丰富，有时候近乎在吼，仿佛面对的不是我们三个人（牛的秘书也在场），而是一礼堂的听众”。
　　下面是这次采访后整理的几个片断。
　　2.志在“百年老店”
　　【观点一】同行不是冤家，竞争“双赢”。企业企图垄断，政府应该反垄断，取缔竞争就等于取缔消费者的检验权，就等于取缔“看不见的手”。
　　记者：蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样，这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问，您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗？如果有，是什么时候？如果没有，原因是什么？
　　牛根生：没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么飞速进步、风靡世界，“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。德国只有六七千万人，5个汽车公司竞争的结果是，它们不能不把目光从德国移向全世界，结果，5家公司都成为世界级名牌。日本的情况也是这样，像丰田呀，松下呀，都在竞争*同取得了超常进步。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，这是由于竞争逼使它们共同走出美国、走向世界的缘故。
　　在市场经济条件下，企业有企业的目标，政府有政府的目标，这是两个不完全一致的目标。企业为了追求利润，无一不企图垄断经营，但政府作为保障社会共同利益维护社会整体公平的公共组织，它应当鼓励竞争、反对垄断。只有竞争才能促进发展，才能使消费者受益。市场经济要求各个企业平等地接受消费者的检验，如果市场被垄断了，消费者别无选择，“检验”也就被取消了，所谓“看不见的手”也就不复存在。
　　【观点二】内蒙古乳业应做全国老大。我们要根据自己的特点去做全国，只有找准“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。
　　记者：您认为内蒙古乳业应在全国扮演什么角色？内蒙古在近年内应急剧扩张奶业，还是维持现状？
　　牛根生：应扮老大。在这里我想传递一个观念：我们要根据自己的特点去做全国。打个比方，我们可以模拟想像各地顾客见到内蒙古产品时的直觉情绪反应。如果是汽车，他可能会想，噢，内蒙古的，别半路抛锚了，不买。如果是地毯和奶粉，他就会想，噢，来自内蒙古的，货真价实，买。我这里当然不是说内蒙古只有大草原，没有高科技。我是想提醒，经过上百年的积累，我们已经形成了内蒙古的固有的百年品牌，那就是具有强烈地域色彩的民族文化及其承载体，这是我们最大的无形资产。我们只有找准我们的“强项”，做我们的“强项”，才有可能走向全国；如果不幸拣起“弱项”大做文章，那就可能费力不讨好。
　　【观点三】我的志向是建“百年老店”。
　　记者：您在伊利的时候，立志要把雪糕做成全国第一，结果做到了；现在到了蒙牛，您立志了吗？您的志向是什么？
　　牛根生：我现在的志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店。一个人搞好一个企业是不可能的，搞好企业必须调动集体的智慧和力量；但一个人自觉不自觉地搞坏一个企业就太容易了，我此生决不做这样的罪人。
　　记者：奶农和企业的利益分配目前似乎有不尽如人意的地方。你认为应该如何处理奶农与乳制品企业的关系？如何保护奶农的应得利益？
　　牛根生：据我所知，呼市牛奶在最近3年中，牛奶质量提高了，干物质比例从11％上升到12％，但牛奶的价格3年没有变。这当然与通货紧缩的大背景有关，但其中还是有一些值得思考的问题。应该承认，我们对奶农的负责不是连续性的。大发展之后如果不将责任负到底，最后遭殃的还是奶农。
　　【观点四】“为自己负责”方能“为别人负责”。
记者：您认为一个人，一个企业，一个政府，怎样才能处理好自身与社会的利益关系？
　　牛根生：一个做鞋的人，为别人负责是做不好的，为自己负责就能做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的，不特定的，模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：做不好就没人买，砸了牌子就卖不上好价钱，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”。
　　我对我们的新闻舆论颇有“微词”，报纸电视推出的往往是可望而不可即的典型。我们企图把“特殊性”当作“普遍性”加以推广，但恰恰忘记了对于一个人来说“最重要的就是他自己”这一人性的基本原则。如果有人不相信这一原则，你不妨看看，一些可以为个人的芝麻小事而大动干戈的人，不是对党和国家的大事却常常不负责任地随便举手吗？
　　我们的要务在于建立一种秩序，在这种秩序下，追求个人利益必然能够增加社会利益，个人利益和社会利益的方向是一致的。如果没有这样一种秩序，那么，我们将会看到形形色色的短期行为。比如政府部门，你干三五年，他干三五年，都想创造政绩，可是，在我们现在的“秩序”下，政府首脑要有政绩就必须“做自己的事”，结果呢，上一届做的事总是在下一届断档，政策总是没有连续性，最后的结果，常常事倍功半，常常让老百姓无端遭殃。
　　3.先建市场，借腹生子
　　蒙牛面世，一无所有。面前，纷杂的市场；身后，强大的对手。如何下手？
　　乳界素有“得奶源者得天下”之说。然而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身先死”的下场。面对窘境，公司管理层跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的战略。
于是，“虚拟联合”诞生了。
　　第一仗是液态奶之战，一锤定音。1999年2月，杨文俊率部8人远赴冰城哈尔滨，跟一家液体奶公司洽谈接管。这家企业当时经营不善，正缺管理人才。一个有船划不动，一个有桨没船划，蒙牛液态奶顺利贴牌。
　　杨文俊在回忆这一“仗”的时候，仿佛又回到了火红的当年：富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
　　第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市租赁绿宝公司，租价50万元，已经签约；但伊利闻讯后，出价100万元，半路撬走。接着，又拟在集宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价撬走……无奈之时，先红想起媳妇周小娟曾经提过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业，当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局——你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出50万，他出100万——鉴于此，这次谈判高度保密：周小娟牵线，孙先红协助，牛根生主谈。
　　1999年4月，孙玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰淇淋终于成功“投胎”。
通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，蒙牛运作了国内8个困难企业，盘活7.8亿元资产，实现了双赢：一方的资产得以激活，另一方的品牌得以确立。
　　1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。
　　1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。
　　1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。
　　1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。
　　蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕：“蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。
　　一个“再创”，弦外有音，试图引发人们的关联回忆。
　　蒙牛的第一个雪糕取名“蒙牛转转”，广告语为：“蒙牛转转，回家看看”（借势当年央视春节联欢晚会的演出歌目《常回家看看》）。
　　1999年是雪糕上的“转转年”。蒙牛转转的创新在于里面有夹芯：“左转转，右转转，里面有夹芯的就是真的蒙牛转转。”做广告时，设了两个伏笔，一是过河拆桥，防止竞争队友仿造，广告语最后明确说“谨防假冒哦”（后来竞争队友也跟了，但不打广告，低价跟，不好吃。结果，被蒙牛比下去了）；二是把第二个雪糕也带出来了——取名“回家看看”。
　　“蒙牛转转，口味换换”，“吃完蒙牛转转，再吃回家看看”——呼市孩子从一开始就吃一种雪糕，用求新求异思维，提醒孩子们“换换”。
　　与此同时，蒙牛位于和林格尔县的盛乐生产基地开始筹建。
　　1999年5月，牛根生在接受记者张治国、张伟采访时说：
　　我们的企业结构称它为“哑铃型”都不算贴切，应该称它为“杠铃型”。什么是“杠铃型”？就是搞“虚拟联合”：我们与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发产品，塑造品牌；我们与中间商联合，开辟全国大市场；我们把许许多多的区内外工厂作为自己的加工车间——这就是目前的“蒙牛”。
　　在计划经济下，企业就是生产车间的同义语，而当今做企业，可以先建市场，后建工厂。像这样，一个品牌拥有者，运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势，将许多个企业联合到自己的名下，只进行资本运营，不发生资产转移，这种联合方式就是“虚拟联合”。现代企业往往是“横断面”型的企业，不一定自己全有，专业分工越细越好。
当然，我们也得有自己的根据地。我们在内蒙古建厂，就是为了拥有自己的根据地，与内蒙古人民水乳交融。
　　蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至2004年，参与公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成（牛根生形象地称其为“只打的，不买车”）。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
这就是牛根生当初为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举！当这个“阶段性战略”使自己羽翼丰满后，他就毫不犹豫地丢掉这个“第一级火箭”，开始了“全球样板工厂”和“国际示范牧场”的建设。
　　经济界人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
　　4.筹股风波
　　面世不到半年，品牌打响了，速度放飞了。巨大的需求，巨大的拉力，转瞬间成为巨大的“饥饿”。建工厂要钱，做市场要钱，打广告要钱，资金成为巨大的瓶颈。
　　1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股开始。
　　消息一出，有个人心急如焚。第二天，他就提了一塑料袋钱，汗水津津地出现在蒙牛53平方米的民宅办公室。这是一个透明塑料袋，里面的钱历历在目。摊到桌上，点一点，整整28万元。
　　他叫陈和义，牛在伊利时，他是大同的经销商。昔日的老战友，牛对他自然知根打底，哪会有这么多的钱？问来问去，说了实话：一部分是自己的，一部分是借来的。陈说，他就认准了两点：一是牛总一定会赢，他能把伊利雪糕做成全国第一，就一定能把蒙牛产品做成全国第一；二是牛总绝对不会骗人，他在伊利能把自己108万年薪分给大家，在蒙牛当然不会骗我这28万——所以，“看对人，我就不说钱。你闹哪，我就跟你闹哪”。
　　尽管蒙牛非常缺钱，尽管这是他自愿入股，但牛根生还是坚决不允。第一，这些钱不全是你自己的；第二，入股有风险，我们不能让你冒太大的风险。好说歹说，最后留下10万元，退回18万元。
　　还有一位大富翁，张口要入500万！——不收。退而求其次，300万——不收。100万——还是不收。惹得他牢骚满腹。牢骚归牢骚，还是不收。蒙牛缺钱，但取之有道，与蒙牛价值理念尚未完全融合的人，送来的钱也要“卡着”收。最后只收了30万元。
当然，这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。
外界传言，牛根生有一“痛”、一“狂”。
　　一“痛”，是指不能掌控企业“话语权”之痛，这个痛来自原企业。他之所以被免职，不是因为做得不好，而是因为做得太好——所分管的业务发展太快、太猛，所规划的蓝图太宏伟，所赢得的人气太旺——知情者如是说。
　　一“狂”，是指失业后到其他企业应聘时“非控股不干”之狂。1999年初，内蒙古乳业界一个很有影响的老板，想跟牛一起合作。先红想，老牛也没钱，就想顺水推舟促成这个事；于是牵线搭桥，让他们在内蒙古饭店会面。然而，尽管老牛当时实力很差，开出的价码却是：
第一，以无形资产入股；第二，必须控股。对方不允，老牛慨然应道：“我是一架印钞机！”——这个“狂”显然源自那个“痛”。这是闲话。
　　知情者很为这位老板惋惜。因为到目前为止，这个老板在全国依然默默无闻，而牛根生则两度当选25位中国企业领袖，2003年排名第十，2004年排名第六。
　　牛当时曾说：什么都可以讨论，“控股”这个原则不能讨论，这是一个涉及“主权”的话题……不能按照我的思想经营的话，这种合作是不健康的。而今天，由于企业能够遵循他的设计，他不仅不计较控股，反而把股份全部捐了。
　　我们回到1999年。正当这边门庭若市、紧锣密鼓的时候，那边的同行心如刀绞，秘密“举报”。6月的一天，呼和浩特市人民银行突袭民宅，扣缴股金130万元。由于是自然人入股，人民银行误以为是非法集资，调查期间，冻结蒙牛银行账户一周。
　　郭运凤是这场风波的见证人。她那时的角色是会计。她回忆说：“入股的钱挺多的，那一天，又收了很多钱，牛总对我说：‘白君不走了，你也别走了。我回去取饭去……'他还补充说：‘我的家里和回民差不多了。'”白君是回民。
　　郭运凤说家里没人，回去照应一下就来。
　　当郭运凤返回来时，看到沙发上坐着许多人，他们是人民银行的。第二天在农行所开的账户就被冻结了。
　　事隔几年，蒙牛党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动容：“那一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去。我要是进去了，公司就靠你了。'当时我这个党委书记，还是‘地下书记'，但在大伙儿眼里就是主心骨……”
幸亏有惊无险。
　　8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万股，法定代表人牛根生。发起人共10位。蒙牛乳业有限责任公司正式更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。
这10位发起人全部是自然人。他们的出资额有两个潜规则：一是所注册的公司，必须是牛根生的股权最大，因此，所定的“第一根弦”是：牛总你能拿多少钱？剩下的人均自愿，但出资额不能高于牛根生，依次往下排。二是所有发起人都必须非常认同牛根生的思想，10个人的股权加起来，要高于50%，处绝对控股地位。
　　在这两个大原则下，按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中主要是两部分人，一部分是从伊利跟过来的老牛的部下，一部分是认同老牛的合作商，如谢秋旭就是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟“伊利”合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并成为挚友，他也属于被株连的对象。
　　当有人问及这些昔日的客户把钱押到牛根生身上“是否担心过风险”时，他们说：“在伊利时，我们和牛总是客户关系，可他没有吃过我们一顿饭，没有抽过我们一支烟，没有喝过我们一杯茶。他的坦荡和执著加上蒙牛良好的机制没有理由不成功。我们相信他，所以即使赔了我们也心甘情愿。”
　　邓九强说：“我们这些老伙伴在回忆当年创业艰辛时，十次有九次落泪，十个人有九个人落泪。”
　　牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。什么“前科”？能把钱分给别人的“前科”。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。
　　5.后建工厂
　　即使囚了哥白尼，地球依然在转动。
　　1999年4月9日，蒙牛与和林格尔县签订合同，决定在盛乐经济园区投资兴建蒙牛生产基地。
　　6月10日，蒙牛第一个自建生产基地——和林生产基地破土动工。
　　和林是著名的国贫县，1999年之前，各项经济指标在呼和浩特市各旗县区中名列倒数第一。为了扭转颓势，和林县做出了建立盛乐经济园区的决定。
　　这里有一个政府可以借鉴、企业也可以借鉴的“点式效应”（或者说“聚焦效应”），2004年，牛根生在“2004·中国西部论坛”中的演讲是这样开头的：
　　虽然这个世界是干出来的，不是说出来的，但“纸上谈兵”是社会实践的必要演练。我相信，穷尽十个好的说法，才能挑出一个好的做法。结合自己的体验，我觉得西部大开发要做好“三篇文章”：一是“点式效应”，二是“人本经济”，三是“边界淡化”。
　　众所周知，一个普通人集中心智于最有效的一点，将比一个在无数处分心的天才，更容易获得成功。一个只追一只兔子的人，将比同时追十只兔子的人，更有希望获得猎物。这就是“点式效应”。
　　西部大开发也是这样。金木水火土，农林牧副渔，官产学研金，科教技工贸，千条线，万条线，究竟从哪条线抓起？在特定的时间、特定的环境里，任何一个地方的“可调度资源”都是有限的。资源有限，然而机会无限。这时候就有个策略问题。究竟是把资源平均分布到一个面上，还是集中到一个点上？不同的策略往往会有不同的结果。
　　蒙牛的出生地和林格尔县，过去是个有名的国贫县。历史上，国家曾无数次帮扶这里（每年的扶贫资金不低于2000万元——作者注），然而，只有1999年北京市对口帮扶的100万，彻底改写了这个县的历史。为什么？因为当时这100万没再四处“撒胡椒面”，而是集中到了一点：建立盛乐经济园区。
　　正是这个盛乐经济园区，成为和林格尔县工业化、城镇化的突破口。使这个昔日的国贫县，一跃成为内蒙古100多个县级行政区中发展速度最快的“明星县”。
　　当然，“点”有活点，也有死点。要不然，全国那么多的开发区，为什么有的成功、有的失败？所以，光有“点”还不行，“点”要做活，还得踩准经济发展的主旋律。
　　所谓“盛乐经济园区”，当时其实就是介于市区与和林县之间的一个荒滩。
　　这里几乎荒无人烟。所以，划定建厂范围的时候，用了两个特定的词：“109国道东侧”、“××号高压线杆往北200米”的低洼处。
　　因为是“低洼处”，所以，建厂的第一个任务就是“平地”。
　　这是一个“勒紧裤带干革命”的工程，一切都打着“节衣缩食”的烙印。起初，全工地只有一台推土机。指挥整个工地的，是一个事无巨细大包大揽自称“全能警察”的中年汉子。为了赶工程，每天早晨天刚蒙蒙亮，中年汉子便准时来到一个搭建不久的小屋，敲着窗棂轻声喊：“云大哥，起吧，该下工地了。”里面的“大哥”便吭哧吭哧地起来，边吃焙子，边下工地。傍晚收工的时候，中年汉子掏出50元，塞给大哥：“你补补身子。明早我再来叫你。”这50元不是工资，是他自己掏腰包给云大哥的辛苦费，为的是加快进度——天天如此，大哥感动了，这个后生了不起，是个干大事的料。
　　这个“全能警察”，这个“干大事的料”，就是蒙牛董事长牛根生。
　　第一个生产基地建设，牛亲自督战。
　　在全面开工的动员大会上，老牛大声对一千多名基建人员说：“我是工地上的负责人，有事情就直接找我来解决。”
　　当时的施工条件特别差，一没电、二没水、三没路。路没有就用人工铺，水没有就用罐车拉，电没有就用柴油发电机发电。
　　“基建工人的活我都干过，天天都和工人们呆在一块儿，”牛根生说，“晚上用几块木板拼成床，大衣一裹就睡。”
　　这边工地热火朝天，那边办公室也在招兵买马。
　　10月份，牛根生又将公司已经培训了3个月的80多人调入工地，组成一支“青年突击队”，每人一套迷彩服，由他直接指挥。外地来的员工不习惯内蒙古的严寒，牛根生就用个人的钱给他们每人买了一件羊毛衫。
　　液态奶事业部的王浩杰是“青年突击队员”之一。回想起当年的情形，他顿生豪气：“那年冬天，雪大，天冷，我们住在离工地有半小时路的村子里，走着上班。牛总天天和我们滚在一起，他一直背着一小口袋干饼子，饿了就掰一口吃。大家都玩命干，没有一个人叫苦，就盼着工厂早日投产。”
　　但1999年的天空不会因为一个企业团队的艰辛、高尚而不降风雨。9月，正当整个工地大干快上、热火朝天的时候，大难来临。
　　6.“老头树”下的壮烈
　　经人举报，央视曝光：内蒙古蒙牛毁林建厂！
　　关于这一事件，2003年牛根生在母校北京大学做报告时有过这样一段回忆：
　　在我们开工的地方，有一些长不高的“老头树”。这些树已经长了30多年，个子比我稍高一点。建厂不久，被人举报，央视曝光，说我们在这里毁林建厂，要抓人，当时传说将判刑5年。后来我们县的吕慧生县长站出来说，这不是企业行为，是县里的行为，到这里建厂是我们县里邀请的，“要判就判我”。他做好了蹲监狱的准备，语重心长地对我说：“一定要快些做，一定要做好。做好了，判我5年，3年也许就能出来；如果你做不好，做不快，判我3年，有可能5年都出不来。所以，一定要做好、做快。”
　　由于吕慧生的壮怀激烈，工厂建设总算得以正常进行。

　　这一事件的直接结果是，蒙牛人发誓要把工厂建成一个绿色园林！自此，每年每位员工都有种树指标，要活的不要死的。几年下来，这里变成了花园厂区。这是后话。
　　1999年10月28日，自治区党委书记刘明祖在秘书长任亚平陪同下，参观了盛乐经济园区。面对园区巨变，刘明祖挥毫写下了四个大字：事在人为。
　　这是令人窒息的沉闷空气中闪出的一个“电火花”。机智的蒙牛人把题给园区的这四个字，放大十几倍，烫金铸在了3天后竣工的蒙牛厂房主壁上。使其成为一种信号，一个“护身符”。
　　厂房建成了，可道路还达不到投产条件。12月份，天寒地冻，推土机推不动，挖掘机铲不动，可青年突击队员硬是用3天的时间，靠铁铲、铁镐一点一点平出了一条厂区路。为了使路基坚硬，便于机动车行驶，他们又在平出的路面上浇水，待冻结后铺上沙子和方砖。
教科书上说，企业家必须具备三个条件：一是眼光，二是胆量，三是组织能力。这种组织能力，大概既表现在经济资源的组织上，也表现在政治资源的组织上。
　　7.“曲线救厂”
　　建设第一个“根据地”时，厂房难题险象环生，设备难题也颇棘手。
　　第一台液态奶设备，初创的蒙牛自己是买不起的：2500万元，那是一个太过奢侈的数字。
怎么办?
　　“曲线救国”。通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。
　　蒙牛人在设备整合上也表现出了非凡的创造力。
　　牛根生评价说，为了促成这件事，利乐公司的优秀客户代表刘燕开了“一阴一阳”两个会：蒙牛一个会，利乐一个会。
　　通过艰苦卓绝的努力，蒙牛第一个自建生产基地终于矗立于世！1999年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产。
　　雨后彩虹。
　　自此，蒙牛由虚转实。
　　时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一。(待续......）